FORDEC auf einen Blick: Die sechs Buchstaben stehen für englische Begriffe. Jeder steht für einen Schritt und eine Leitfrage.
- F – Facts (Fakten): Was ist los, und wie viel Zeit haben wir?
- O – Options (Optionen): Welche Möglichkeiten gibt es?
- R – Risks & Benefits (Risiken und Nutzen): Was spricht für und gegen jede Option?
- D – Decision (Entscheidung): Welche Option wählen wir?
- E – Execution (Umsetzung): Wer macht was bis wann?
- C – Check (Überprüfung): Wirkt die Entscheidung, oder hat sich die Lage geändert?
Woher kommt FORDEC?
FORDEC stammt aus dem Crew Resource Management (CRM), dem Training für die Zusammenarbeit im Cockpit. CRM entstand, nachdem Auswertungen – unter anderem von Cockpit-Stimmenrekordern – Mängel bei Kommunikation, Führung und Entscheidungsfindung als Ursachen crewbezogener Fehler aufgezeigt hatten. Einen wichtigen Anstoß gab 1979 ein Workshop von NASA und Luftfahrtindustrie. In Europa ist CRM-Training für Cockpit-Crews inzwischen Pflicht, und nach den Vorgaben der EASA gehört Entscheidungsfindung zu seinen festen Themen.
FORDEC selbst ist jünger. Nach den Literaturangaben haben Mitarbeiter des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) das Modell in den 1990er-Jahren für das CRM-Training von Piloten entwickelt. Beschrieben hat es H.-J. Hörmann vom DLR in Fachbeiträgen aus den Jahren 1994 bis 1996. Die Idee dahinter: Crews sollen auch unter Druck bewusst und nachvollziehbar entscheiden, statt sich unbemerkt auf Faustregeln und Gewohnheiten zu verlassen.
Manche Artikel nennen die NASA als Ursprung von FORDEC. Die NASA war an den Anfängen von CRM beteiligt, die Literaturangaben zu FORDEC selbst führen aber zum DLR. Du findest das Modell auch in der Schreibweise FOR-DEC.
Inzwischen wird FORDEC auch außerhalb der Luftfahrt genutzt, etwa in Medizin und Rettungsdienst, in Krisenstäben und im Management. Wie Crew Resource Management als Ganzes funktioniert, erklärt der Artikel Crew Resource Management einfach erklärt.
Die sechs Schritte von FORDEC im Detail
Die Reihenfolge ist der Kern der Methode: Erst wird die Lage geklärt, dann wird über Lösungen gesprochen – nicht umgekehrt. Zu jedem Schritt gehören eine Leitfrage und ein typischer Fehler, den du vermeiden solltest.
F – Facts: Was ist los?
Am Anfang steht ein gemeinsames Lagebild. Was ist passiert? Was wissen wir sicher, was vermuten wir nur? Und vor allem: Wie viel Zeit haben wir für die Entscheidung? Im Cockpit gehören dazu Kraftstoff, Wetter, der technische Zustand des Flugzeugs und die Lage an Bord. Wer so Fakten sammelt, arbeitet an dem, was Piloten Situational Awareness nennen: wahrnehmen, verstehen, vorausdenken. Mehr dazu steht im Artikel Situational Awareness.
Typischer Fehler: Vermutungen wie Fakten behandeln – oder schon über Lösungen reden, bevor alle dieselbe Lage vor Augen haben.
O – Options: Welche Möglichkeiten gibt es?
Jetzt sammelt ihr Möglichkeiten, ohne sie gleich zu bewerten. Auch „weitermachen wie geplant“ ist eine Option und gehört auf die Liste. Jede Person im Team kann etwas beitragen. Oft hilft eine schlichte Frage: „Was haben wir noch nicht bedacht?“
Typischer Fehler: bei der ersten brauchbaren Idee aufhören.
R – Risks & Benefits: Was spricht wofür?
Für jede Option wägt ihr ab: Was bringt sie, was kann schiefgehen, und wie schlimm wäre das? Eine hilfreiche Zusatzfrage lautet: Gibt es noch einen Ausweg, wenn diese Option nicht funktioniert? Optionen ohne Rückweg brauchen besonders gute Gründe.
Typischer Fehler: die Risiken der unbequemen Optionen genau prüfen und die der Lieblingsoption übersehen.
D – Decision: Was machen wir?
Eine Person entscheidet. Im Cockpit ist das der Kapitän oder die Kapitänin, denn dort liegt die Gesamtverantwortung für den Flug. Die Entscheidung wird laut ausgesprochen, damit alle denselben Stand haben. Gute Entscheidungen enthalten außerdem eine Grenze: Bis wann oder unter welcher Bedingung gilt sie?
Typischer Fehler: Die Entscheidung bleibt unausgesprochen, und jede Person versteht etwas anderes darunter.
E – Execution: Wer macht was?
Umsetzen heißt verteilen: Wer macht was bis wann, und wer muss informiert werden? Im Cockpit bedeutet das Checklisten, Funk mit der Flugsicherung, ein Briefing für die Kabinenbesatzung und eine Durchsage für die Passagiere. Aufträge werden bestätigt, damit Missverständnisse früh auffallen. Piloten nennen das Closed-Loop-Kommunikation. Wie ein solches Briefing aufgebaut ist, erklärt der Artikel NITS-Briefing.
Typischer Fehler: Alle fühlen sich zuständig – oder niemand.
C – Check: Passt es noch?
Zum Schluss prüft ihr, ob die Entscheidung wirkt und ob sich die Fakten geändert haben. Wenn ja, beginnt FORDEC von vorn, meist deutlich schneller als beim ersten Durchgang. FORDEC ist also kein einmaliger Ablauf, sondern ein Kreislauf.
Typischer Fehler: den Check weglassen, weil die Entscheidung ja gefallen ist.
Cockpit-Beispiel: Gewitter über dem Zielflughafen
So kann FORDEC im Cockpit aussehen. Das Beispiel ist erfunden und vereinfacht. Im echten Flugbetrieb gelten die Verfahren des Herstellers und der jeweiligen Airline.
Die Lage: Ein Airbus A320 ist im Sinkflug auf einen Ferienflughafen. Der Erste Offizier fliegt (Pilot Flying), die Kapitänin überwacht und funkt (Pilot Monitoring). Bis zur Warteschleife bleiben rund zehn Minuten.
F – die Fakten
- Über dem Zielflughafen steht ein Gewitter. Laut aktueller Wettermeldung zieht es in 20 bis 30 Minuten ab.
- Die Flugsicherung schickt alle Anflüge in die Warteschleife und erwartet 20 Minuten Verzögerung.
- Laut Berechnung reicht der Kraftstoff für höchstens 30 Minuten in der Warteschleife. Danach muss die Crew zum Ausweichflughafen aufbrechen, um dort mit der vorgeschriebenen Reserve zu landen.
- Der Ausweichflughafen liegt 25 Flugminuten entfernt. Dort ist das Wetter gut und die Piste lang.
- Das Flugzeug ist technisch in Ordnung, an Bord ist alles ruhig.
Die Rechnung: 30 Minuten möglich, 20 Minuten erwartet – das ergibt 10 Minuten Puffer. Das reicht, solange die Prognose stimmt. Genau das weiß aber niemand sicher.
O und R – Optionen, Risiken und Nutzen
| Option | Nutzen | Risiken |
|---|---|---|
| A: Warten, bis die Anflugfreigabe kommt | Die Passagiere landen am Ziel, wenn die Prognose stimmt. | Kein Plan für den Fall, dass die Verzögerung wächst. Die Entscheidung fällt dann später, mit weniger Kraftstoff und unter mehr Druck. |
| B: Gleich zum Ausweichflughafen | Größtmögliche Reserve, ruhige Lage. | Die Passagiere landen am falschen Ort, Folgeflüge verspäten sich. Vielleicht unnötig, wenn das Gewitter wie vorhergesagt abzieht. |
| C: Anflug durch eine Lücke im Gewitter versuchen | Schnell am Ziel. | Gewitter in Flughafennähe können Windscherung, starke Turbulenz und Hagel bringen. Piloten halten konsequent Abstand zu Gewittern, deshalb scheidet die Option aus. |
| D: Warten mit fester Grenze, Ausweichen vorbereiten | Die Chance auf das Ziel bleibt, Plan B steht bereit, und die Grenze ist festgelegt, bevor der Druck steigt. | Etwas weniger Reserve als bei B, aber weiterhin mit Puffer. |
D – die Entscheidung
Die Kapitänin fragt den Ersten Offizier zuerst nach seiner Einschätzung. Er hält Option D für die beste, sie sieht es genauso. Dann entscheidet sie und spricht die Entscheidung samt Grenze aus: „Wir warten höchstens 20 Minuten. Haben wir um 14:40 Uhr keine Anflugfreigabe, fliegen wir zum Ausweichflughafen.“
E – die Umsetzung
- Der Erste Offizier fliegt die Warteschleife und behält Flugweg und Geschwindigkeit im Blick.
- Die Kapitänin teilt der Flugsicherung mit, wie lange die Crew warten kann. Sie bereitet die Route zum Ausweichflughafen im Flight Management System vor und holt dessen aktuelles Wetter ein.
- Die Kabinenbesatzung bekommt ein kurzes Briefing, die Passagiere eine Durchsage.
C – der Check
Alle paar Minuten gleicht die Crew Kraftstoff, Wetter und Verzögerung ab. Nach zwölf Minuten in der Warteschleife meldet die Flugsicherung: Das Gewitter zieht langsamer ab als erwartet, die Verzögerung beträgt jetzt noch 25 Minuten. Das ist ein neuer Fakt, also geht es kurz zurück zu F: 25 Minuten passen nicht in die 8 Minuten, die bis zur Grenze bleiben. Die Kapitänin wartet die Grenze deshalb nicht ab. Die Crew verlässt die Warteschleife und fliegt zum Ausweichflughafen – früher als geplant und mit mehr Reserve. Weil die Route schon vorbereitet ist, geht das ohne Verzögerung.
Was das Beispiel zeigt:
- Die Rechnung macht sichtbar, wie viel Spielraum wirklich da ist – statt eines Bauchgefühls.
- Die Grenze stand fest, bevor der Druck stieg.
- Die Umsetzung hat Plan B gleich mit vorbereitet.
- Der Check hat die Entscheidung angepasst, statt an ihr festzuhalten.
Business-Beispiel: Ein Lieferant fällt aus
FORDEC funktioniert auch am Besprechungstisch. Auch dieses Beispiel ist erfunden.
Die Lage: Ein mittelständisches Unternehmen will sein neues Gerät in drei Wochen auf einer Messe vorstellen. Zwei Erstkunden sollen direkt danach die ersten Geräte bekommen. Am Montagmorgen meldet der Lieferant einer Steuerplatine, dass die Lieferung vier Wochen später kommt.
F – die Fakten
- Die Platinen des Hauptlieferanten kommen erst nach der Messe.
- Ein Zweitlieferant kann eine vergleichbare Platine in zehn Tagen liefern. Sie ist teurer und im Gerät noch nicht getestet.
- Im Labor laufen zwei Prototyp-Platinen: genug für ein Messegerät, nicht für die Erstkunden.
- Entschieden werden muss bis Freitag, weil dann Messestand und Kundenzusagen feststehen.
- Vermutung, kein Fakt: „Die Erstkunden springen ab, wenn wir verschieben.“ Das klärt der Vertrieb noch am selben Tag mit einem Anruf. Ergebnis: Beide würden einige Wochen warten, wenn sie jetzt Bescheid bekommen.
O und R – Optionen, Risiken und Nutzen
| Option | Nutzen | Risiken |
|---|---|---|
| 1: Abwarten | Keine Mehrkosten. | Liefert der Hauptlieferant nicht früher, steht das Unternehmen ohne Gerät da. Die Entscheidung wird nur verschoben. |
| 2: Zweitlieferant beauftragen | Chance auf Serienteile vor der Messe. | Mehrkosten und ein ungetestetes Bauteil. |
| 3: Messe mit Prototyp, Auslieferung verschieben | Der Messeauftritt findet statt, die Erstkunden werden offen informiert. | Die Erstkunden müssen warten, und der Prototyp muss auf der Messe zuverlässig laufen. |
| 4: Messeauftritt absagen | Kein Risiko auf der Messe. | Sichtbarkeit geht verloren, bereits geplante Kosten bleiben. |
D, E und C – entscheiden, umsetzen, prüfen
Die Geschäftsführerin hört Einkauf, Entwicklung und Vertrieb an und entscheidet dann: Option 3, parallel ein Test mit Option 2. Die Grenze: Besteht die neue Platine den Test nicht innerhalb von zwölf Tagen, bleibt es beim Hauptlieferanten.
- Der Einkauf bestellt noch heute Muster beim Zweitlieferanten.
- Die Entwicklung testet die Muster nach Eingang und meldet das Ergebnis spätestens am zwölften Tag.
- Der Vertrieb bestätigt beiden Erstkunden den neuen Liefertermin schriftlich.
- Die Projektleitung hält die Termine nach und informiert das Team.
Der Check steht im Kalender: in zwölf Tagen, mit zwei klaren Fragen. Hat die neue Platine den Test bestanden? Bleiben die Erstkunden bei ihrer Zusage? Nach der Messe folgt eine kurze Nachbesprechung – wie das Debriefing nach einem Flug.
Der Unterschied zum Cockpit: Im Büro fehlt die Kraftstoffanzeige, die unerbittlich zeigt, wie viel Zeit bleibt. Deshalb lohnt es sich, Fristen und Check-Termine ausdrücklich festzulegen. Und weil meist mehr Menschen beteiligt sind, sollte von Anfang an klar sein, wer am Ende entscheidet.
FORDEC im Team: drei Regeln aus dem Cockpit
- Eine Person hält den Betrieb am Laufen. Im Cockpit hat das Fliegen immer Vorrang, kurz: „Aviate, Navigate, Communicate“. Während die Crew entscheidet, steuert deshalb eine Person weiter das Flugzeug. Im Unternehmen heißt das: Jemand kümmert sich um das Tagesgeschäft, während die anderen die Entscheidung erarbeiten. Wie Piloten sich diese Arbeit teilen, erklärt der Artikel Pilot Flying und Pilot Monitoring.
- Fragen statt behaupten. Bei F und C bringt eine Frage oft mehr als eine Feststellung. „Siehst du auch, dass der Kraftstoff schneller sinkt als geplant?“ holt die anderen ins Lagebild, ohne dass sich jemand angegriffen fühlt. Das Human-Factors-Handbuch CAP 737 der britischen Luftfahrtbehörde CAA empfiehlt solche frühen Hinweise als ersten Schritt, bevor jemand deutlicher werden muss.
- Die Hierarchie passend einstellen. Ist das Autoritätsgefälle zu steil, behalten die anderen ihre Zweifel für sich, und bei O und R fehlen wichtige Beiträge. Ist es zu flach, legt sich bei D niemand fest. Praktisch heißt das: Wer entscheidet, fragt zuerst nach der Einschätzung der anderen, sofern die Zeit es zulässt, und nennt die eigene Meinung danach. Mehr zum Autoritätsgefälle steht im Artikel Leadership im Cockpit.
Grenzen der Methode: Wann FORDEC nicht hilft
FORDEC ist ein Werkzeug, kein Allheilmittel. Diese Grenzen solltest du kennen:
- Wenn Sekunden zählen: Brennt beim Start ein Triebwerk, bleibt keine Zeit zum Abwägen. Die Crew arbeitet zuerst die trainierten Verfahren und Checklisten ab. FORDEC hilft erst danach bei der Frage, wie es weitergeht, zum Beispiel, wo das Flugzeug landen soll.
- Wenn die Fakten falsch sind: FORDEC ordnet das Denken, prüft aber keine Informationen. Ist das Lagebild falsch, ist es die Entscheidung oft auch. Bei F lohnt es sich deshalb, lieber eine Minute länger zu fragen.
- Wenn Wissen fehlt: Die Methode liefert keine Optionen, die niemand im Team kennt. Erfahrung und Fachwissen ersetzt sie nicht. Sie sorgt dafür, dass vorhandenes Wissen auf den Tisch kommt.
- Wenn FORDEC zum Ritual wird: Steht die Entscheidung längst fest und wird FORDEC nur noch der Form halber abgearbeitet, spielt die Methode Beteiligung bloß vor.
- Wenn ein gutes Ergebnis garantiert sein soll: Auch eine sauber begründete Entscheidung kann sich später als falsch herausstellen, weil niemand die Zukunft kennt. FORDEC macht Entscheidungen nachvollziehbar, und der Check sorgt dafür, dass ihr rechtzeitig nachsteuert. Eine Garantie ist das nicht.
- Wenn sehr viel Zeit bleibt: Für große Strategiefragen mit Wochen Vorlauf und vielen Zahlen ist FORDEC eher grob. Als Gerüst taugt es trotzdem, weil es Fakten, Optionen und Abwägung sauber trennt und einen Check-Termin verlangt.
Andere Modelle: In der Luftfahrt gibt es weitere Schemata mit ähnlichem Aufbau, etwa DODAR (Diagnose, Options, Decide, Assign, Review). Der Grundgedanke ist bei allen gleich: erst verstehen, dann entscheiden, dann prüfen.
FORDEC-Vorlage: Leitfragen zum Mitnehmen
Diese Tabelle fasst die Methode für deine nächste Entscheidung zusammen. Drucke sie aus oder übertrage sie in deine Besprechungsnotizen.
| Schritt | Leitfragen | Am Ende steht |
|---|---|---|
| F – Facts | Was ist passiert? Was wissen wir sicher, was vermuten wir? Wie viel Zeit haben wir? | ein gemeinsames Lagebild und ein Zeitrahmen |
| O – Options | Welche Möglichkeiten gibt es, einschließlich „weiter wie geplant“? Was haben wir noch nicht bedacht? | eine Liste mit mindestens zwei Optionen |
| R – Risks & Benefits | Was spricht für, was gegen jede Option? Was passiert, wenn sie scheitert? | eine begründete Rangfolge |
| D – Decision | Welche Option wählen wir? Bis wann oder unter welcher Bedingung gilt die Entscheidung? | eine ausgesprochene Entscheidung mit Grenze |
| E – Execution | Wer macht was bis wann? Wer muss informiert werden? | verteilte und bestätigte Aufgaben |
| C – Check | Wirkt die Entscheidung? Gibt es neue Fakten? Wann prüfen wir das nächste Mal? | Bestätigung oder ein neuer Durchlauf |
FORDEC im Simulator erleben
Am Schreibtisch wirkt FORDEC einfach. Schwieriger wird es, wenn du Fakten sammeln sollst, während das Flugzeug weiterfliegt, der Funk läuft und der Kraftstoff weniger wird. Genau das üben Führungsteams im Cockpit Leadership Lab, unserem Leadership-Training im Flugsimulator. Im Airbus Level-D Full Flight Simulator verschlechtert sich zum Beispiel das Wetter am Ziel, und das Team entscheidet mit FORDEC über einen Ausweichflughafen. Die Instruktoren sind erfahrene Berufspiloten. Im Debriefing übertragt ihr gemeinsam mit ihnen, was davon in euren Führungsalltag passt.
Du möchtest nicht als Team trainieren, sondern einfach selbst fliegen? Szenarien wie eine Wetterverschlechterung lassen sich nach Absprache auch in jeder anderen Session einstellen. Eine Session buchen kannst du allein oder zusammen mit Freunden, Familie oder Kollegen: 1 bis 5 Personen, die sich kennen, ab 16 Jahren. Pakete und Endpreise findest du unter Preise.
Wichtig: Eine Session ist ein Erlebnis- und Trainingsformat. Sie ersetzt kein vorgeschriebenes CRM-Training für Flugbesatzungen und wird auf keine Lizenz oder Berechtigung angerechnet.
Passend dazu im Ratgeber: Crew Resource Management einfach erklärt, Pilot Flying und Pilot Monitoring, Situational Awareness im Cockpit und Human Factors in der Luftfahrt.
Häufige Fragen zu FORDEC
Was bedeutet FORDEC?
FORDEC ist ein Akronym aus sechs englischen Begriffen: Facts (Fakten), Options (Optionen), Risks & Benefits (Risiken und Nutzen), Decision (Entscheidung), Execution (Umsetzung) und Check (Überprüfung). Die Buchstaben geben die Reihenfolge vor, in der eine Crew oder ein Team eine Entscheidung erarbeitet.
Wer hat FORDEC entwickelt?
Nach den Literaturangaben stammt FORDEC aus dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). Dort wurde es in den 1990er-Jahren für das CRM-Training von Piloten entwickelt und von H.-J. Hörmann beschrieben. Manche Artikel nennen die NASA als Ursprung, die Literaturangaben zur Methode führen aber zum DLR.
Wie lange dauert eine Entscheidung mit FORDEC?
Das hängt von der Lage ab. Die Frage nach der verfügbaren Zeit gehört deshalb schon zu den Fakten. Im Cockpit reichen oft wenige Minuten, in einem Projekt können es Tage sein. Wichtig ist, dass kein Schritt ganz wegfällt, auch nicht der Check.
Wann sollte man FORDEC nicht verwenden?
Wenn Sekunden zählen. Bei akuten Notfällen arbeiten Crews zuerst trainierte Verfahren und Checklisten ab. FORDEC kommt danach zum Einsatz, wenn es um das weitere Vorgehen geht. Auch als Ersatz für fehlendes Fachwissen oder als nachträgliche Begründung einer längst getroffenen Entscheidung taugt die Methode nicht.
Was ist der Unterschied zwischen FORDEC und DODAR?
Beide Modelle führen von der Lage über Optionen zur Entscheidung und zur Überprüfung. DODAR steht für Diagnose, Options, Decide, Assign und Review und betont mit „Assign“ die Verteilung der Aufgaben. FORDEC nimmt sich mit „Risks & Benefits“ einen eigenen Schritt für das Abwägen der Optionen.
Gibt es eine FORDEC-Vorlage?
Ja. Die Tabelle im Abschnitt FORDEC-Vorlage fasst die Leitfragen und das Ergebnis jedes Schritts zusammen. Du kannst sie ausdrucken oder in deine Besprechungsnotizen übernehmen.
Kann ich FORDEC im Flugsimulator ausprobieren?
Ja. Führungsteams arbeiten im Cockpit Leadership Lab, unserem Leadership-Training im Flugsimulator, mit FORDEC in Szenarien mit steigender Arbeitslast. Privat lässt sich ein Szenario wie eine Wetterverschlechterung am Ziel nach Absprache in jede Session einbauen, für 1 bis 5 Personen ab 16 Jahren. Hauptstandort der Flugsimulatoren ist Frankfurt am Main.
Quellen
- Wikipedia: FOR-DEC – Herkunft und Literaturangaben (H.-J. Hörmann, DLR, 1994 bis 1996)
- NASA: CP-2120 „Resource Management on the Flight Deck“ (Workshop 1979, veröffentlicht 1980)
- UK Civil Aviation Authority: CAP 737 – Flight-crew human factors handbook (Version 2, 2023)
- EASA: ED Decision 2015/022/R, AMC1 ORO.FC.115&215 (Inhalte des CRM-Trainings)
Alle Quellen abgerufen am 11.10.2026.
Tim HittingerBerufspilot auf der Langstrecke und Gründer von GAT – German Aviation Training. Tim bildet an der Airport Academy München Fluglotsen aus, ist ICAO-Sprachprüfer nach FCL.055 und Flugfunkprüfer für AZF und BZF bei der Bundesnetzagentur. Er prüft die Ratgeber-Artikel fachlich und ist im Simulator selbst als Instruktor im Einsatz. Mehr über Tim
